Reprendre le contrôle, choisir avec discernement, négocier la techno, piloter par la valeur, mesurer les gains, innover, etc.
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Reprendre le programme par les faits, pas par les slides : audit des trois volets (offshoring, ITSM, TOM) et recadrage des ambitions. Le business case est refait, la trajectoire co-construite avec les équipes, le top management réaligné sur la réalité d'un programme complexe — et le pilotage outillé au bon niveau (ServiceNow PPM, Power BI).
Permettre au DSI d'avoir une vision sur un portefeuille de projets hybrides (Produit et Cycle en V) avec de nombreuses adhérences. Dans un contexte SAFe at scale, audit puis consolidation des plannings, mise en place d'une gouvernance transverse et d'outils de suivi ad'hoc, recallage des budgets prévisionnels et mise en place d'une gestion des risques.
Le terrain d'abord : Gemba walks et Value Stream Mapping des flux entrepôts pour objectiver le réel, ateliers de design avec les équipes et le prestataire logistique pour aligner tout le monde sur les problèmes et leurs causes, puis idéation et co-construction d'un MVP opérationnel testé sur un pilote. La feuille de route est chiffrée et l'AMO WMS/ERP ancre les choix SI dans les besoins observés.
La techno en dernier, pas en premier : parties prenantes alignées sur une vision commune, cas d'usage priorisés sur toute la chaîne (traçabilité amont, authentification, opérations, expérience client), puis benchmark NFC/RFID/Blockchain sur critères objectifs et pré-cadrage de l'architecture SI. Schéma directeur et budget validés en comité exécutif.
Concevoir à coût objectif, faire (presque) aussi bien mais moins cher : observation du picking réel en entrepôt, benchmark du marché du Micro Fulfillment et MVP défini sur des critères de performance mesurables. Modèle financier en coût complet d'usage (TCO), appel d'offres et négociation avant tout engagement, puis appui à l'avant-vente.
Réaligner des équipes internes et des fournisseurs en crise : revue détaillée du programme (audit et analyse de la valeur), renfort de l'équipe projet, puis renégociation des engagements éditeurs (SLA et conditions financières). En parallèle, initialisation d'une conduite du changement dédiée pour embarquer plus de 90 collaborateurs dans la transformation digitale.
Arbitrer sur des faits, pas sur des intuitions : revue des initiatives en cours, évaluation de leur pertinence stratégique et alignement des parties prenantes sur une gouvernance et une production centrées sur l'usage. La performance commerciale des concepts est mesurée (IA / Computer Vision) et le déploiement passe du fil de l'eau à une massification par vagues.
Immersion et co-construction plutôt qu'imposition : présence active dans la vie des métiers (immersion, learning expeditions), renforcement de la gouvernance pour y intégrer des cycles d'innovation, feuille de route transverse priorisée et suivie en temps réel via un outil de roadmapping.
La confrontation au réel, le meilleur des tests : coordination des expertises (UX, data science, concepts, magasin, fournisseurs), génération du dataset puis déploiement opérationnel. La performance algorithmique est mesurée en conditions réelles sur trois niveaux — algorithmique (stabilité, précision du modèle), résultats commerciaux (CA, panier, churn) et vécu terrain (équipes, management).
La disponibilité de l'information produit est clé, côté client comme côté vendeur. Conception fonctionnelle d'un outil d'aide à la vente et d'information consommateur en rayon. Coordination des expertises (Design Thinking, UX, IT, data produit) et déploiement sur deux magasins pilotes pendant plus de 6 mois, chaque fonction reliée à un usage observé puis mesuré.
Un concept pilote conçu pour évoluer : macro-zoning autour de quatre piliers d'expérience, combinaison d'un écosystème de start-ups partenaires (indoor farming, affichage dynamique, proximité) et pilotage des études de faisabilité. Plus de 10 innovations technologiques cadrées et préparées pour le lancement du pilote.
Innovation frugale assumée : 3 jours d'immersion terrain, 13 entretiens et des expertises atypiques croisées — sociologie, neurosciences, gestion de flux, design — pour relier attentes culturelles et capacités techniques déjà en place. Huit attentes collectives traduites en scénarios concrets, côté client comme côté collaborateur.
Partir du parcours réel : scénarios d'usage sur les trois temps du passage en caisse (accueil, cheminement, attente), axes créatifs immersifs co-construits avec un studio et dispositifs digitaux cartographiés (mur d'accueil, signalétique de file, écran de remerciement). Le tout piloté en agile, avec test de 3 mois et feedback client intégré.
Sécuriser le délai par une coordination transversale renforcée : gouvernance et trajectoire posées d'emblée, état des lieux des systèmes, puis conception d'une solution ciblée et d'une trajectoire pour tenir l'échéance. Développement, recette et formation des équipes, validés sur deux magasins pilotes avant généralisation — une solution qui traverse toute la chaîne de valeur et le SI de l'enseigne.
De la donnée au test, sans étape de trop : analyse des données réellement disponibles, benchmark concurrentiel et priorisation des cas d'usage, puis co-conception du modèle de ciblage et des mécaniques de fidélisation avec les data scientists. Un test en conditions réelles trois mois avant d'investir.
Unifier sans uniformiser : un modèle de maturité achats sur mesure pour objectiver les pratiques réelles, une évaluation terrain des organisations locales (processus, gouvernance, compétences, benchmark fournisseurs) et un benchmark concurrentiel sur trois filiales. De là, une gouvernance siège-filiales déployée, des plans de progression priorisés et des équipes locales accompagnées.
Remettre en concurrence un fournisseur historique : analyse de la situation (coûts, qualité de service, dépendances), calage des besoins réels sur le marché, puis RFI et RFP complets — ateliers de calage technique, grille multicritères, comparaison économique et négociation finale. À l'arrivée, conditions renégociées et engagements de service renforcés.
Faire passer la relation fournisseur du suivi contractuel au pilotage de la valeur : segmentation des partenaires stratégiques, modèle SRM et ses instances, KPI cadrés (coûts, qualité, risques, innovation) puis animation des business reviews. À l'arrivée, une vision consolidée des engagements et des arbitrages objectifs, achats–IT–métiers alignés.
Rigueur et discrétion : pilotage de bout en bout des projets achats sécurité avec les parties prenantes risques et IT, puis audit de l'organisation achats logiciels dans le contexte d'un transfert d'activité. État des lieux factuels et recommandations organisationnelles directement actionnables.
Installer des réflexes plutôt que des règles : diagnostic des pratiques d'achat réelles dans les filiales IT, puis refonte du cadre méthodologique et d'une gouvernance calibrée sur la maturité de la DSI. Un référentiel (règle, forfait, contrats de services, outsourcing) et un arbre de décision orientent le bon modèle d'engagement selon le risque et les objectifs. Déployé à l'international — des décisions homogènes et une DSI autonome dans ses arbitrages.
Reprendre la main sur le parc SAP par la preuve : audits des contrats et factures, analyse des règles d'attribution et recensement des licences actives, usages réels mesurés par pays. Sur cette base, une négociation conduite avec l'éditeur pour sécuriser les conditions face à la hausse de la maintenance. En parallèle, une gouvernance SAP pérenne — cycle de vie des licences, pilotage du TCO, procédures d'achat standardisées multi-pays — pour des coûts durablement maîtrisés.
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